企业背景：

国光电器股份有限公司前身为广州国光电声总厂，创建时间可追溯至1951年，是全球知名的电声制造厂商，成立至今一直从事电声、电子产品的设计、生产、销售，目前产品覆盖了电声配件、扬声器单元、音响系统、数字功放、聚合物锂电池等。国光电器于2005年5月23日在中国深圳证券交易所挂牌上市（股票代码：002045），截至2013年末，公司股本为416,904,000元，总资产超过26亿元，2013年实现销售收入超过20亿元，拥有在册员工及劳务工近6,000人。

公司主要生产各类专业扬声器、组合音响、音箱、音柱、话筒、耳机等全系列电声电器产品。厂部拥有多套全自动的纸盆生产设备、微电脑控制的扬声器自动装配线，全套B&K声学测试仪器、MLSSA、SYYID、LMS等声学测试软件，二维及三维的CAD软件辅助设计，专业录音棚，标准消音室，试音室，先进的绕线、金加工、电镀设备。具备专业模具设计及加工制作能力。

公司有严密的管理体系，产品质量得到世界多个国家的著名专业电器公司认证。出口产品数千种。成为中国首屈一指的大型扬声器出口基地，列为中国电子元件百强企业（第17位），电子行业优秀企业，GGEC国光牌扬声器列为名牌产品和著名品牌。

项目背景：

国光公司尽管是一家成立时间相对较长的企业，但公司的高层管理者在市场经济快速发展的今天，能主动把握现代企业管理的发展趋势，与时俱进、积极图变。因此公司在信息化管理方面也紧跟市场发展的步伐，极大对信息化建设的了解和信息的收集。尽管公司引进了信息化管理理念，但在真正选择ERP产品和供应商的时候，还是缺乏有关选型方面的经验。国光公司为了早日实现信息化管理，于是与国外一家大型ERP软件供应商正式签署合作协议，也由此为公司引进信息化管理拉开了序幕。

随着时间的推移，公司的规模不断发展壮大，市场的激烈竞争，已迫切需要解决生产、管理和销售过程中出现的诸多矛盾和问题。但由于国光公司引进的是一套国外ERP管理系统，在很大程度上，因公司管理模式、管理理念等方面与国外的管理模式有机吻合，因此在运行过程中并不能有效地解决问题。在这样的环境下，国光公司由于选型不成熟、对ERP供应商认识不足，再加上高层管理者对项目的实施没有给予更多的关注和配合，从而给公司的生产和管理造成严重损失。

也随着生产和管理中矛盾的不断激化，国光公司也越来越意识到更换ERP产品和供应商的必要性和紧迫性。于是，国光公司高层领导决定，立即成立ERP选型小组——信息中心，专职收集国内大型ERP软件供应商的资料及成功案例。

ERP选型：

国光公司由于在以往选择ERP软件供应商的时候缺乏经验和借鉴性，因此造成了严重损失。于是，国光公司在此次重新选择ERP软件供应商的时候，就越发显得理性和成熟。在选择台湾天心的ERP产品之前，国光公司也有召见过国内其他几大ERP软件供应商，并认真研究过他们的产品和实施能力。最终经过对几家ERP供应商进行严格的考评之后，国光公司带着已经确定的选型标准，对参与考评的信息中心所有成员采取民主投票的原则，决定选择ERP供应商。

经过国光公司信息中心全体人员的投票表决，台湾天心软件集团和天心SUNLIKE ERP系统完全符合国光公司的选型标准，因此正式确认采用台湾天心软件集团的天心SUNLIKE ERP系统来实施国光公司的信息化建设，并全线撤换正在使用的ERP系统。

在签署合作协议时，国光公司的郝总如释重负般的说，ERP项目的选型工作竟然要如此的严谨。

2003年3月，国光公司正式与台湾天心软件集团签署合作协议。这标志着国光公司的选型工作胜利完成。

项目调研：

根据客户个性化的需要心理，做好前期的项目调研工作是台湾天心软件集团启用ERP项目的核心环节和工程。这也是多年来台湾天心软件集团能成功帮助客户实现企业信息化管理和成功实施信息化的核心所在。

台湾天心为了全面了解国光公司的详细情况，特别成立了一个以技术总监为核心的调研小组组长，以技术副总监为副组长的6人调研小组，对国光公司进行为一个月的现场调研，充分掌握了国光公司的管理流程和运作模式，为后续的专项开发获取第一手现场资料。

国光公司同时为了积极配合台湾天心的调研工作，变被动为主动，参与ERP项目的前期准备阶段。国光公司信息中心全体成员也多次专程到台湾天心研究开发总部，了解项目开发情况，及时为开发人员提供信息资料。这种有效的配合机制，为国光ERP项目的顺利推进注入了强劲的动力。

项目培训：

随着台湾天心“国光ERP项目”调研组的撤离国光公司调研现场，台湾天心另一支实施经验丰富的实施培训小组便进入国光公司，为国光公司的信息中心成员及国光公司的其他相关部门进行项目启用前的前期理论培训工作。

为了让国光公司从实施当前的ERP项目中转变观念、了解概念和规划流程等，台湾天心培训人员专门就国光公司的具体情况制订详细的培训计划和实施方案。这次培训的另一个目的是使得国光公司的应用人员了解和熟悉台湾天心的SUNLIKE ERP系统流程、系统架构等，因此为日后的全面实施国光ERP项目创造良好的运行环境和条件。从而也使得国光公司的相关人员适应到台湾天心的SUNLIKE ERP系统中来，极大地解决或减少了在应用中所出现的矛盾和问题。

项目实施：

1、双方组建项目小组，划分各自的工作区域和职责。

2、通过初访，台湾天心实施顾问小组进驻国光公司现场，了解国光公司的现状、产品特色、生产过程、管理模式和正在运营的ERP项目进展情况。

3、台湾天心项目开发调研小组进行现场调研和收集开发信息资料。

4、台湾天心项目实施培训小组进入现场，开展培训工作。

5、调研小组结束调研工作，提交详细的项目开发计划，并与客户进行具体事项的讨论和交流，落实项目开展的进度计划。

6、国光公司的相关基础资料开始输入。

7、国光公司个性化需求的提交和功能性完善。

8、台湾天心SUNLIKE ERP系统的新增模块测试。

9、结束专案开发，维护系统的稳定。

10、开始对新老系统的并行测试应用。

11、完善和改良系统运行中存在的问题。

12、全面放弃使用旧系统，独立运行新系统。

13、国光ERP项目全线测评和验收。

    14、全面结案并步入运行阶段。