本文给出了一个通用的选型方法及ERP软件评价标准框架，相信对解决国内企业的ERP选型困惑有一定的指导作用。

由于中国政府的大力推动，越来越多的企业计划实施ERP系统，然而，由于ERP对中国大部分企业还是一个新领域，大部分的企业对ERP并没有深入的认识，对于这些企业中的决策者来说，ERP系统的选型，即选择最适合本企业战略和特定需要的ERP系统是一个令人感到困惑的问题。在国内，对这一专题的理论和实证研究都比较缺乏，基于大面积的国内企业对ERP的热情以及ERP对企业的重要性，对ERP选型的研究已经变得十分重要。

事实上，对任何企业，上ERP都是一个十分关键的决策，而一个好的ERP选型是ERP系统成功实施的基础，所以ERP的选型也就是一个十分关键的过程。 ERP系统几乎涉及企业内的所有部门及业务职能！，同时上ERP意味着企业巨大的资本和时间支出。但是，与ERP选型重要性相对应的是，在国内，几乎没有 ERP选型方法可供企业使用，而所谓的方法也只是一些简单而通用的原则，使用这些表面化的指导方针进行选型使企业面临巨大的风险。

一、从ERP生命周期看ERP选型

参照西班牙学者Jose M.Esteves and Joan A.Pastor对ERP生命周期研究框架的定义，本文对ERP生命周期的定义如图1所示。

图1 生命周期

ERP生命周期由6个不同的阶段组成，这些阶段是：是否上ERP决策、ERP系统选型、ERP系统实施、ERP系统的使用和维护、系统扩展直到停止使用。

1. 是否上ERP决策。在这个阶段，企业管理者必须回答企业是否真的需要ERP系统，ERP系统是否能够应对当前企业所面临的挑战，ERP是否能够改善企业绩效这一问题。这一阶段的主要工作是进行系统分析，确定ERP项目的目标和效益，对上ERP的给企业带来的影响做出分析。

2. ERP系统选型。这一阶段的目标是选择最适合企业需求的ERP系统及相应的服务。ERP系统选型阶段是一个ERP产品和相关服务的选择及决策过程，主要工作包括，清楚地定义由ERP系统及相关服务满足的企业需求；在市场上寻找合适的产品及服务；建立适当的产品评价标准框架；用评价标准评价产品和服务；选择最适合的产品和服务；与供应商进行最终合同的谈判。

3. ERP系统实施。这一阶段的任务包括系统安装，按照企业的特定需求对ERP软件包进行客户化参数设置（必要时进行二次开发）、培训、调试、试运行、业务平台切换等。通常这一阶段任务要在咨询机构的帮助下完成，咨询公司往往具有成熟的实施方法、专门的实施技能和培训经验。

4. ERP的使用和维护。这一阶段是能够获得预期收益和最小中断的对ERP系统的正确使用和维护。使用过程应对ERP系统的功能性、可用性和充分性作进一步考察，以便进行参数调整或其他进一步的调整和优化。ERP系统在使用过程中的维护，包括对系统硬件、软件的维护以及系统参数的重新设置和优化。

5. 系统扩展。这一阶段与其他系统与ERP系统的集成有关，以便为企业带来新的效益。这些系统可能是高级计划与排产系统（APS，Advanced Planning and Scheduling），供应链管理系统（SCM，Supply Chain Management），客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management），工作流管理（Workflow）等系统。

6. 停止使用。在这一阶段企业将停止使用原ERP系统，这可能是因为新技术的出现，或者原有的ERP系统已经不能满足企业业务发展的需要。在这一阶段管理者将用新的信息系统代替原有ERP系统，以满足企业业务发展的需要。  

二、ERP选型方法

本方法将ERP选型过程分为4个阶段，涵盖从候选者寻找到合同签字整个选型过程。图2显示了该方法在ERP整个生命周期中的角色以及它的4个阶段。

图2

1. 项目组

人是成功的关键，上ERP是一件风险很大的事。联想董事会主席说了一句广为流传的话：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”由此可见，ERP项目的风险性。而任何冒险，由正确的人来做都是基础。考虑到中国企业大部分是第一次上ERP项目，没有任何经验，ERP选型工作，笔者认为应由一个联合团队完成，所谓联合，是指团队的成员包括企业内部人员和中立的第三方咨询机构，由他们联合组成项目组。项目组中的企业内部人员应是熟悉企业经营战略、业务流程以及原有信息系统的有经验的员工，它们可以是核心部门（物资供应、生产、市场、营销、财务、信息管理）中的中间员工，或者是部门的主要负责人，而中立的第三方咨询机构，其业务范围应是专着于ERP软件评价及选型方面的。

在这里，中立的第三方咨询机构将给予决策者很大的帮助。它们可以提供专业的对大多数ERP软件提供商及其产品的全面分析和翔实的资料，它们具有科学严谨的ERP选型方法论。在对企业需求切实了解的基础上，它们给出他们的“评分”，以及评分依据，供决策者参考。

因此项目组将由企业内部人员和独立的第三方咨询人员共同组成。项目组的责任是寻找、评价、筛选和选择能够满足企业特定需求的合适的ERP系统供应商。项目组至少应有一个专职的组长和组员！其他项目组成员可以是非专职，虚拟的。

2. ERP选型方法的4个阶段

阶段1：寻找候选者及第一次筛选。企业在ERP生命周期第一阶段，即是否上ERP决策阶段，已经对企业的需求（企业面临哪些挑战，包括战略上的，其中哪些问题是通过ERP可以解决等）进行了分析，在需求分析以及一些基本约束条件（如最大预算，平台）的基础上，项目组进行市场调查，寻找能够满足基本要求的供应商，可以通过专业杂志、企业宣传资料、企业网站、展会（在这一阶段，见面是不必要的）等获取有关的产品和厂家信息。在国内市场上，ERP供应商有几十家，经过第一次筛选，可能将剩下5～8家供应商进入第二阶段。这个过程十分必要，因为下一阶段的工作需要大量的时间和精力投入，太多的候选将会大量增加工作量。

阶段2：收集信息，详细评价候选者。在这一阶段项目组需要5～8家候选者的更多更详细的信息，可通过一次或者更多的面谈、产品演示、以及对厂商的访问，甚至是通过其竞争者来获取有关信息，并使用详细的评价标准和检查表对候选者做出评价。本文将给出评价标准的框架，需要指出的是，对每一个企业，其所应用的评价标准应该是与其特定的需求一致的（如有的企业关注生产，有的企业更关注销售，有的企业关注库存和采购等），因而，不同企业的评价标准是不同的。此外，在本企业评价标准的建立环节上，第三方咨询机构将扮演重要的角色，因为专业于ERP选型的第三方咨询机构往往具有完善的评价方法论和评价标准体系，需要做的只是调整其评价标准，以适应企业的特定需要。

阶段3：客户化的产品演示、分析及第二次筛选。在这一个阶段，供应商需要向项目组、企业最高管理者、各部门管理者以及最终用户演示其产品，目的是获得对产品的更加深入的了解，尤其是在功能性和适应性方面。演示可以是通用的或者是客户化的（客户化的演示当然更好，但需要更长的准备时间，可能会拖延项目的进展，然而，可以获得更加坚实可信的产品比较）；演示可以在厂商，也可以在企业内进行，最好是有一个期间，以便企业各层面的人都能够对产品做出他们的评价。

项目组收集各个层面的人反馈上来的信息，以及在第二阶段收集的信息，选择2～3个候选者进入最后阶段。

阶段4：最终谈判、决策和签字。项目组与被选中的供应商进行最后的谈判，包括产品和服务价格、实施细则等。最后，最高管理层给出他们的最终决策，并签字。

3. 评价标准框架

本文给出一个对～厂商及产品的评价标准的框架，框架中的每一个项目在实际使用中都需要有更详细的内容填充。如功能性方面，框架是给出了几大模块（财务、生产、采购、库房、人力资源等），在实际评价中，需要对每一个模块进行细化，如～支持的生产方式，可以细化为：是否支持离散和/或流程型生产，是否支持 MTS（Make-to-Stock备货生产）、MTO（Make-to-Order，按订单生产）、ATO（Assembly-to-Order，按订单组装）等生产方式，对批量的支持和对多品种轮番生产的支持等等。再如对BOM（Bill of Materials，物料清单）的评价将细化为BOM支持的层数、工程数据更改管理、配置管理等多项。

评价标准框架如表1至表5所示，分别从ERP产品的功能性、技术性、厂商、实施和经济性等5个方面对ERP系统进行了考察，基本上涵盖了ERP选型决策过程中有影响的所有方面。

表1 功能性评价标准

表2 技术性评价标准

表3 供应商评价标准

表4 实施能力评价标准

表5 经济性评价标准

三、结束语

ERP的选型与技术、组织战略和经济等诸多因素密切相关，因此比较复杂。国内对这一专题理论和实证研究十分缺乏，加之ERP在国内企业的热潮和ERP对每一个企业的重要意义，对这一专题的研究在当前变得十分重要。

本文给出了一个通用的ERP系统选型方法和评价标准框架，对国内企业找到合适的ERP系统应该有所帮助，但本文没有给出详细的评价指标和计算体系，在实用性上略显欠缺，作者准备在未来的研究中加以补充。

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